奇跡の経営

その論争を巻き起こす特徴を例であげると、

– 組織階層がなく組織図もない

– ビジネスの目標も、企業戦略も持たない

– 決まったCEO, CIO, COOがいない

– 人事部がない

– 勤務場所や勤務時間を社員自らが自由に決める

– 社員を監視、監督、管理しない

– 財務諸表をすべて全社員に公開している

- 給与を社員が自己申告で決める

などの、一般的な経営手法とは全く異なる経営を実施しています。

これらの例もセムコ社の取り組みの氷山の一角でしか無いのですが、もう充分に論争を巻き起こしそうなレベルでしょ？（笑）

奇跡の経営で大失敗した私の事例〜

いろいろ語る前に、私が「奇跡の経営」を実践して起こった2つの大失敗を書いておきます。私ほど極端に実践する人も少ないと思うので、ここまでひどい失敗はしないと思いますが、似たような事が起こる可能性は高いので、予防になればと思って書いておきます。

悲惨な事例なので、なるべく重たくならないように軽いタッチで書きますね(^_^;)

「社員を管理せずに成功しているセムコ社」のノウハウが語られない訳〜

さて、２つの大事件があって一般的にはもう諦めるタイミングかもしれませんが、心底、頭のおかしい私は、諦めるという選択肢に気が付きませんでした（笑）

むしろ、再出発！（と、毎回思ってます（笑））

では、そろそろリカルド・セムラー氏が「なぜノウハウを語らないのか？」を私なりに解説します。

実は、ノウハウを教えると、そのノウハウを真似した人に混乱と欲していない結果が発生するからです。（え？余計ワケが分からなくなりましたか？）

「奇跡の経営」が実現されている背景には、ロジックも存在しますし、それを支える仕組み（ノウハウ）もガッツリ存在しています。

でも、これはリカルド・セムラー氏が社長であり、作り上げていったセムコ社のメンバー達だからそのノウハウで、うまく行ったのです。構成メンバーが変わっていたなら、「社員を管理せずに成功しているセムコ社」という結果は同じでも、それを支えているノウハウは全く違うモノが生まれていてもおかしくないのです。

具体例で、ノウハウを語って曲解される危険性の実例を挙げてみますね(^^)

多くの経営者は「トップがビジョンを示すことが大事」とか、「トップの仕事は、明確なビジョンを示すこと」と言います。この、「ビジョンを示す」というのは、具体的なノウハウです。そして、ビジョンと言えばどんなものを皆さんは示されているでしょうか？

• 「５年後に売上３０億円を達成する」

• 「３年で店舗数１００店舗に伸ばし、業界ナンバーワンになる」

• 「事業の柱を増やし、経営安定化を計る」

• 例えば、売上高・店舗数・シェアNo1・多角化・海外進出…などなど

これら事業の戦略的な到達ポイントを示す事は、典型的なビジョンを示している例です。しかし、リカルド・セムラー氏の示しているビジョンとは、この様な事業戦略的なビジョンではないのです。彼の示したビジョンは「社員は分別ある大人なんだから、管理をしない」です。

それは、事業戦略的な分かりやすいビジョンと異なり、日々の働き方の母体となる哲学のようなモノを示したビジョンです。この様に、「経営者がビジョンを示す」という単純な言葉で語られるノウハウすらも、根本的に何を見ているか？で全く異なった解釈になります。だから、リカルド・セムラー氏は、ノウハウを語らないのだと私は思うんです。

この例が示すようにノウハウは曲解されるので「社員を管理せずに成功する会社」は、単純な仕組みのコピペでは上手く再現されないのです。

それは会社の存在目的が何か？という事に起因します。私もリカルド・セムラー氏も、あえて言葉にするなら、「会社とは人の可能性を体現する場」という事が示しているビジョンなのではないかなと思っています。

こういう話をすると「綺麗事は別として、会社は利益が出ないとやっていけないでしょ？」という質問を投げかけられます。それもしょっちゅう（笑）

この利益が出るという部分は、ビジネスモデル（商品や市場、提供方法）とう分類のノウハウです。大事かどうかで言えば大事ですが、もっと根底で大事なことは、そのビジネスモデルをやりたい！という熱意を持つメンバーが居るかどうか？です。先程のスポーツチームの例でも同じで、例えば優勝などという成績を残すことが大事なのでは無く、そのスポーツをもっと極めたい！というメンバーのモチベーションがもっとも大事で、それさえあれば結果は自ずからついてくるという事です。

例えば、私達の会社では朝礼の一番最初に【パートナーワーク】というワークを行っています。これは、私達にとってチームメンバーとの関係性や自分の人生を朝一番に再確認する重要なワークです。見学に来られた企業の方々がこの【パートナーワーク】を「良いね〜、うちの朝礼にも取り入れよう」という感想を頂くことが多いのですが、これもノウハウです。

このノウハウが生まれて、ずっと続いているのには、物語も背景も存在しています。”せれくと”において、チームという仕事の進め方が大事という根底があるからこそ機能するワークであり、これだけ真似ても違った結果になるかもしれません（なんか宗教っぽくて嫌だ〜と顔を歪める社員さんが出てくるとか（笑））。

奇跡の経営を実現した価値観経営メソッド〜

さて、本題！

リカルド・セムラー氏が、奇跡の経営の具体的なノウハウを語らない理由は、ノウハウだけのコピペでは、奇跡の経営は実現しないからです。下手にノウハウのみコピペすると私みたいに一斉離職だったり謀反だったりといった経験をしちゃうからです。（皆さんは、ちゃんとリスクも考えることの出来る経営者だと思うので、私ほどいきなりアクセルを踏んで事故る様な顕著にアホな結果にはならないと思いますが、念のため(^_^;)）。

では、奇跡の経営を実現するためには、どうすれば良いのか？

という疑問が生まれますよね。実は私もこれを悩み、何度も試行錯誤して今の”せれくと”という会社の仕組みが生まれました。そして…その仕組もまた、セムコ社の例と同じく”せれくと”だから機能する仕組みなので、単純に他社にコピペできないんです(^_^;)

ただ、仕組みが生まれていく過程で、価値観経営メソッドというモノが生まれました。これは、社員が主体的に自社にフィットする仕組みやノウハウを生み出していくための手順や基礎情報をまとめたものです。誰かが作った仕組みやノウハウを持ってくるのではなく、自社の歴史や文化、社風に合致したモノを生み出すためのメソッドなので、どの会社でも使えます(^^)

それって具体的にはどういうこと？っていうのが気になる方は、【価値観経営メソッドって？】を御覧ください(^^)

一般的なコンサルティング（仕組みやノウハウの提供）と価値観経営メソッドの違いは、会社のどの部分に寄与するか？です。一般的なコンサルティング（仕組みやノウハウの提供）は、誰かが作ったものでドコかで実績が出たモノのコピーです。それは偶然機能することもあるし、機能しないこともあります。それはほぼ、賭けみたいなものです。そして、そのノウハウは学校のつまらない授業みたいなもので、社員にとってやりたくないけど、渋々やる事かもしれません。

こういう身も蓋も無い事を私が言うと「しかし、会社は利益を出すために誰かが旗を振らなければ！会社が儲からないと給料も上げられないし、それでは社員も幸せになれないじゃないか！」という反論も出てきます。経営者という、様々な関係者の生活までも背負わなければいけない立場の重圧と責任からでてくるこの反論は重たいものです。無責任に否定して良い種類の発言ではありません。

だからこそ、早めに知って欲しいなぁと思うのです(^^)

社員と経営者が互いに本音で語り合い、会社の未来を作っていくメソッドがある事を。特に「奇跡の経営」に期待を抱いた経営者であればなおさら親和性が高いです。これさえ実施すれば、仕組みやノウハウは社員が主体的に生み出せます。外から買ってくる仕組みやノウハウと比べて、段違いに機能します(^^)

それは、経営者だけが重たい責任を負う現代社会の一般的なシステムと異なり、責任が必要に応じて社員が自発的に、自然と引き継がれ、分散していく理にかなった流れを生み出します(*^^*)

≫価値観経営メソッドを体験してみたい場合は、こういうプログラムもあります

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