奇跡の経営

奇跡の経営の矛盾

記載者┃木元秀典(価値観経営メソッド・代表者)

【管理が苦手で嫌いな人間が、経営者になってしまい、既存の管理が前提の経営と、自主性尊重のハザマで行ったり来たりの試行錯誤を繰り返し多くの失敗を経験。「中途半端は駄目だ!」と2013年に管理を完全に撤廃する方向へ一気に加速。既存のパラダイムの外に存在した、人が輝く経営手法を価値観経営メソッドとして体系化する】

ホラクラシー経営の元祖との呼び声も高く、理想的な会社経営の一つのスタイルを実現したのがブラジルのセムコ社。その経営者、リカルド・セムラー氏の書籍「奇跡の経営」に対する評論は、日本でもいくつも見かけますが、実践者の書いたレポートは余り目にしたことが無いので、2017年6月に、実際にセムラー氏にお会いする機会を得たこのタイミングで、私(木元)の取り組みにおける多くの失敗談とともに「奇跡の経営」を実践者の目線で紐解いてみたいと思います(^^)

目次

  1. 序章:リカルド・セムラー:奇跡の経営とは?〜
  2. 奇跡の経営との2度の出会い〜
  3. 奇跡の経営の矛盾〜
  4. 奇跡の経営で大失敗した私の事例〜
  5. 「社員を管理せずに成功しているセムコ社」のノウハウが語られない訳〜
  6. 奇跡の経営を実現した価値観経営メソッド〜

序章:リカルド・セムラー:奇跡の経営とは?〜

「こんな非常識な経営手法が現実に通用するのか?」

「単なる理想論、もしくはたまたま儲かっている企業経営者の絵空事ではないのか?」

そういった論争を常に世界中で巻き起こし続けた本が「奇跡の経営(原題:The Seven-day Weekend)」と「セムラーイズム(原題:Maverick)」

ブラジルに本社を置くセムコ社は、数千人の従業員を雇用し、複数の国でビジネスを行うコングロマリット企業。そのセムコ社の経営者がこれらの本の著者である、リカルド・セムラー氏です。世界中で論争を起し、ハーバード大学、マサチューセッツ工科大学等々のビジネススクールで教材として取り上げられるこの会社の経営の特徴は、一言で言うと”社員が誰にも管理されず、自主的に(勝手に)仕事を決めて、実行していて、かつ成長している”ということです。

その論争を巻き起こす特徴を例であげると、

– 組織階層がなく組織図もない

– ビジネスの目標も、企業戦略も持たない

– 決まったCEO, CIO, COOがいない

– 人事部がない

– 勤務場所や勤務時間を社員自らが自由に決める

– 社員を監視、監督、管理しない

– 財務諸表をすべて全社員に公開している

- 給与を社員が自己申告で決める

などの、一般的な経営手法とは全く異なる経営を実施しています。

これらの例もセムコ社の取り組みの氷山の一角でしか無いのですが、もう充分に論争を巻き起こしそうなレベルでしょ?(笑)

奇跡の経営との2度の出会い〜

この「奇跡の経営(原題:The Seven-day Weekend)」が日本語版発売されたのが2006年1月でした。私がこの本を手に取ったのも確かこの年だったと記憶しています。多くの衝撃を受けましたが、最も記憶に残っているのは「これで管理を手放せる!」という期待でした。この気持にさせてくれた、最も印象深かった言葉が、「社員は大人です。分別のある大人なんだから子どものように管理しなくてもちゃんと仕事は完成される」というリカルド・セムラー氏の言葉です。

元々、管理されることが嫌いな私は、社会に出て3年目の23歳で起業しました。そんな管理が嫌いな私が管理を前提とした経営をうまく行えるわけがありません。例えば、算数が嫌いな人が数学教師をやっちゃダメですよね(笑)。

そんな当たり前にも気づかず、既存の常識の枠で経営を考えていた私は、この本と出会うまで苦しみながら従来の経営手法と管理しない経営の狭間で行ったり来たりする経営を行っていました。そしてそれは苦痛でもありました。この本に出会って以降、私は社員を管理するのではなく、「社員が好きにできる」会社経営を本気で模索し始めました。

あれから10年。私が経営者のスタイルとしては唯一参考にさせてもらったリカルド・セムラー氏。存命中に直接会って、その空気感を知っておきたい思っていた私にチャンスが訪れました。先日、リカルド・セムラー氏の初来日講演が東京と京都で行われることになったのです。私は京都講演に参加しました。(2017年6月2日:すごい会議主催、リカルド・セムラー来日セッション。この企画をやってくれたすごい会議にはとっても感謝です♪)

会場には100名の経営者が集い、リカルド氏のトークセッション、Q&A、グループシェアが3回ずつで合計5時間行われました。そんな中、多くの参加者が戸惑いを感じていたようでした。

リカルド・セムラー氏の実現した「管理しない自主的な風土」という経営スタイル。それに可能性を感じて集まった経営者が求めていたのは「管理しないでも自主的に社員が行動するノウハウ」だったのではないでしょうか?しかし、リカルド・セムラー氏の口から出てきたのは「禅問答のようなストーリー」や「常識と信じられている事への疑問」ばかり。

例えば、「企業も人も成長し続けることに意味があるのか?世の中に成長し続けるモノは何もない。ガン細胞ですら成長を続けすぎると宿主を殺してしまい、ガン細胞自体が死滅する。成長=正しいという定義は、本当に合っているのでしょうか?」という話や、「ルールが無いことでモラル違反の問題や不誠実な取引が行われることを防ぐことはできるのですか?」といった質問に対して「仲間が一緒に仕事をしていて、不誠実な同僚が居たら誰かが声を上げるでしょう?そして、そういう声が出てくると不誠実な事が行われる前に立ち消えてしまいますね。小さなモラル違反のような事はどんなに取り締まっても一定の割合で発生するが、それが大きなモラルの問題に発展することは今のところ経験していません。」といった答えが出てきたりします。

ノウハウを語らずストーリーや本質で答えるリカルド氏の姿勢も”実践者の視点”で見ていると意味がわかります。しかし、ノウハウが語られないことで戸惑う会場の気配も、過去に”同じ経験をしたので理解”できます。ちょうど真ん中でリカルド氏と参加者の両方を見ることができた特殊なポジショニングだったと思います。だからこそ、感じることができた視点を今回は書いておきます。


奇跡の経営の矛盾〜

奇跡の経営(原題:The Seven-day Weekend)」で書かれているセムコ社の経営の現実は、多くの経営者を惹きつけています。私も惹きつけられた1人です(笑)

だって、「みんな分別のある大人なんだから管理なんてしなくても会社はうまく回る」なんてすごいですよね!そうなれば、本当にしたいことに集中して仕事をして良いという事です。最高のシチュエーションだと思いませんか?(笑)

やりたい事があり、実現しようとして社長になったのに、ある時振り返ると、いつしか社員の管理や指導に時間とエネルギーの大部分を割かれている。そんな事になっていたりした経験はありませんか?正直、気がついた時は憂鬱そのものでした(^_^;)

その管理業務から開放されて、本来やりたかった仕事に集中できるなんて最高のシチュエーションです…管理が苦手で大嫌いな私の場合ですが(笑)それは、とてつもなく素晴らしいノウハウに違いない!人材教育や人のマネジメントで苦労した経験が多い社長ほど、その素晴らしいノウハウを知りたくなるものです。


ところが・・・

「奇跡の経営(原題:The Seven-day Weekend)」には、ノウハウらしきモノがほとんど記載されていないのです。実現されたら社員も経営者もいかに幸せになれるのか?だけが書き連ねられているばかりです。それはまるで、最後まで読んでも犯人が分からない推理小説のようなものです。興味と好奇心だけがどんどん盛り上がるのですが、その落ち着く先がないのです(^_^;)

だからこそ、発売から10年も経過した本の著者が、日本に初来日するというだけで2日間で350名もの経営者が集まったのではないでしょうか?盛り上がった好奇心の落ち着き先を知りたくて・・・

でもね、語らないんです、リカルド・セムラー氏は(笑)

10年も待ったんだからもったいぶらなくても良いじゃないか!もうそろそろ教えてくれよ〜と叫びたくなる気持ちがそこかしこで沸き上がっていたのかもしれません(^_^;)

例えば、大学でスポーツチームの監督をしている参加者の一人から「チームには共通の目標があって、私は指導者です。チームを強くする指導には、強制や管理、教育が必要だと思うのですがどうでしょう?」といった質問が出ました。スポーツチームに限らずとも会社経営をしていたら同様の事をマネージャーたちは考えますよね(^^)

そして、リカルド・セムラー氏の答えは、「私は学生時代、高飛びの選手でした。ご存知のようにブラジルではサッカーが有名ですが、私はどうやらサッカーは合わなかった。高飛びのブラジルにおけるトップ選手は〜以下略〜」といったストーリーが語られました。

一見、回答になっていないのですが、実は選手のモチベーションはどこから来ているのか?という事を自分のストーリーに置き換えて話していたのです。そして、選手がモチベーションを発揮できるための環境や支援を監督はすれば良いだけで、指導や教育といった部分で提供しているモノで本当に必要となるモノは、モチベーションの高い選手達が自ずから見つけるし、それらが手に入る環境を監督が作っておけば良い。といった事を答えていたのです。

私も同感ですし、会社経営にもガッツリ置き換えて使えます(^^)…が、分かりにくいことこのうえ無い(笑)

ついでに言うと、セムコ社やリカルド・セムラー氏は【ホラクラシー経営の元祖】とも呼び声が高いです。確かにセムコ社の同心円状の組織図という【ヒエラルキー(階層構造)】を壊した組織図は【ホラクラシー経営】の形をしています(^^)

ですが、その事すらリカルド・セムラー氏は、「どっちでも良いんじゃな〜い?」と答えています(笑)「管理の強い運営を望むリーダーが居て、それに同意して集まるメンバーによって構成される部署が合っても、それは本人たちの望んだ形なのだから良いんですよ。」と、リカルド・セムラー氏は言います。

私も激しく同意しています(笑)

部署異動がメンバーにとって自由なら、その階層構造の部署に居続けても移動しても良いという選択肢があるわけなので問題無いのです(^^)

※このあたり、成果を出すチームは、その構造は関係なく、メンバーの心理的安全が重要だったと2016年にGoogle社も自社内の全てのチームを分析した結果を発表していますネ♪

ちなみに、10年も紆余曲折ありながらも「奇跡の経営っぽいこと」を実践してきた実践者としては、リカルド・セムラー氏が、「なぜノウハウを語らないのか?」には、理由があると推測しています。その理由も今日は書いちゃいます(^^)

奇跡の経営で大失敗した私の事例〜

いろいろ語る前に、私が「奇跡の経営」を実践して起こった2つの大失敗を書いておきます。私ほど極端に実践する人も少ないと思うので、ここまでひどい失敗はしないと思いますが、似たような事が起こる可能性は高いので、予防になればと思って書いておきます。

悲惨な事例なので、なるべく重たくならないように軽いタッチで書きますね(^_^;)

失敗1:ビジョンが不安で社員が9割、退職事件

「奇跡の経営」を読んで興奮した私は、翌朝の朝礼でこう宣言しました。「この本にかかれている会社が素晴らしい!これから”せれくと(当社)”も皆が自分で自己管理して、好きに仕事を進められる様にしたい。」


それまで、私の管理下で仕事が行われていたため、当時の社員たちは、そうとう怪訝な顔をしていたのを今でも覚えています(^_^;)

皆の怪訝な顔を見て、トーンダウンしたのですが、それでもこのメッセージはしばらく言い続けました(まるで説得するかのように…)

そうすると、一番社歴の長かったスタッフから「皆が自由とか許したら、明日から誰も来ませんよ!」と言われてしまいました。

この時点で私は、

  • どうやって管理しない経営を浸透させていくか?そのためにやるべきことは何か?
  • どんな事をスタッフ全員で共有しなければいけないのか?

などが全く分かっていませんでしたので、メッセージは伝えるが反論にも対処できず、中途半端な取り組みとなってしまいました。

その結果、私の運営する会社の未来に不安を覚え、私に愛想を尽かした社員たちが、1人また1人と離職していきました。最終的には「ちょっとオモシロそう」と言ってくれた女性スタッフを1人残して全員が離職しました

失敗2:社員を信用しすぎて謀反発生事件

ビジョンの共有に失敗した私は、それから数年して新たな取り組みに着手しました。社会人経験や業務経験を重視した中途入社の社員を募集し、再度、奇跡の経営を実行しようとしたのです。

この時、私の焦点は「自由な社風」でした。社員が皆好き勝手に行動して会社が成長していく未来を描いていたのです(^^)

これは、結果として過去最大の失敗の一つになりました…

2012年の年末くらいから社員だけでの会議が頻繁に行われるようになりました。内容は、私を追い出してこの会社を乗っ取るためにはどうすれば良いのか?というモノです(゚A゚;)

様々な手法で責められた私は鬱になっちゃいました(;´Д`)

家に帰ると、暗がりで体育座りしてぼーっとTVを見ている生活が続きました…

結局、2013年の2月に首謀者の1人が暴力事件を私に対して起こし、イロイロあって謀反は事件になって終わります。

この時の詳細はコチラに書いてますので、割愛しまっす★

ちなみに、この事件でも社員が1人を除いて全員辞めました ヮ(゚д゚)ォ!


この2つの事件で気がついた大事なこと!

  1. 全員が分別ある大人!自己管理で仕事をしよう!には、【導入に必要な段取りがある】
  2. 好き勝手を実現するためには、会社環境の充実と個人の【価値観】の上質化の2つが欠かせない

「社員を管理せずに成功しているセムコ社」のノウハウが語られない訳〜

さて、2つの大事件があって一般的にはもう諦めるタイミングかもしれませんが、心底、頭のおかしい私は、諦めるという選択肢に気が付きませんでした(笑)

むしろ、再出発!(と、毎回思ってます(笑))


では、そろそろリカルド・セムラー氏が「なぜノウハウを語らないのか?」を私なりに解説します。

実は、ノウハウを教えると、そのノウハウを真似した人に混乱と欲していない結果が発生するからです。(え?余計ワケが分からなくなりましたか?)

「奇跡の経営」が実現されている背景には、ロジックも存在しますし、それを支える仕組み(ノウハウ)もガッツリ存在しています。

でも、これはリカルド・セムラー氏が社長であり、作り上げていったセムコ社のメンバー達だからそのノウハウで、うまく行ったのです。構成メンバーが変わっていたなら、「社員を管理せずに成功しているセムコ社」という結果は同じでも、それを支えているノウハウは全く違うモノが生まれていてもおかしくないのです。

具体例で、ノウハウを語って曲解される危険性の実例を挙げてみますね(^^)

多くの経営者は「トップがビジョンを示すことが大事」とか、「トップの仕事は、明確なビジョンを示すこと」と言います。この、「ビジョンを示す」というのは、具体的なノウハウです。そして、ビジョンと言えばどんなものを皆さんは示されているでしょうか?

  • 「5年後に売上30億円を達成する」
  • 「3年で店舗数100店舗に伸ばし、業界ナンバーワンになる」
  • 「事業の柱を増やし、経営安定化を計る」
  • 例えば、売上高・店舗数・シェアNo1・多角化・海外進出…などなど

これら事業の戦略的な到達ポイントを示す事は、典型的なビジョンを示している例です。しかし、リカルド・セムラー氏の示しているビジョンとは、この様な事業戦略的なビジョンではないのです。彼の示したビジョンは「社員は分別ある大人なんだから、管理をしない」です。


それは、事業戦略的な分かりやすいビジョンと異なり、日々の働き方の母体となる哲学のようなモノを示したビジョンです。この様に、「経営者がビジョンを示す」という単純な言葉で語られるノウハウすらも、根本的に何を見ているか?で全く異なった解釈になります。だから、リカルド・セムラー氏は、ノウハウを語らないのだと私は思うんです。

この例が示すようにノウハウは曲解されるので「社員を管理せずに成功する会社」は、単純な仕組みのコピペでは上手く再現されないのです。

それは会社の存在目的が何か?という事に起因します。私もリカルド・セムラー氏も、あえて言葉にするなら、「会社とは人の可能性を体現する場」という事が示しているビジョンなのではないかなと思っています。


こういう話をすると「綺麗事は別として、会社は利益が出ないとやっていけないでしょ?」という質問を投げかけられます。それもしょっちゅう(笑)

この利益が出るという部分は、ビジネスモデル(商品や市場、提供方法)とう分類のノウハウです。大事かどうかで言えば大事ですが、もっと根底で大事なことは、そのビジネスモデルをやりたい!という熱意を持つメンバーが居るかどうか?です。先程のスポーツチームの例でも同じで、例えば優勝などという成績を残すことが大事なのでは無く、そのスポーツをもっと極めたい!というメンバーのモチベーションがもっとも大事で、それさえあれば結果は自ずからついてくるという事です。


例えば、私達の会社では朝礼の一番最初に【パートナーワーク】というワークを行っています。これは、私達にとってチームメンバーとの関係性や自分の人生を朝一番に再確認する重要なワークです。見学に来られた企業の方々がこの【パートナーワーク】を「良いね〜、うちの朝礼にも取り入れよう」という感想を頂くことが多いのですが、これもノウハウです。

このノウハウが生まれて、ずっと続いているのには、物語も背景も存在しています。”せれくと”において、チームという仕事の進め方が大事という根底があるからこそ機能するワークであり、これだけ真似ても違った結果になるかもしれません(なんか宗教っぽくて嫌だ〜と顔を歪める社員さんが出てくるとか(笑))。

奇跡の経営を実現した価値観経営メソッド〜

さて、本題!

リカルド・セムラー氏が、奇跡の経営の具体的なノウハウを語らない理由は、ノウハウだけのコピペでは、奇跡の経営は実現しないからです。下手にノウハウのみコピペすると私みたいに一斉離職だったり謀反だったりといった経験をしちゃうからです。(皆さんは、ちゃんとリスクも考えることの出来る経営者だと思うので、私ほどいきなりアクセルを踏んで事故る様な顕著にアホな結果にはならないと思いますが、念のため(^_^;))。


では、奇跡の経営を実現するためには、どうすれば良いのか?

という疑問が生まれますよね。実は私もこれを悩み、何度も試行錯誤して今の”せれくと”という会社の仕組みが生まれました。そして…その仕組もまた、セムコ社の例と同じく”せれくと”だから機能する仕組みなので、単純に他社にコピペできないんです(^_^;)

ただ、仕組みが生まれていく過程で、価値観経営メソッドというモノが生まれました。これは、社員が主体的に自社にフィットする仕組みやノウハウを生み出していくための手順や基礎情報をまとめたものです。誰かが作った仕組みやノウハウを持ってくるのではなく、自社の歴史や文化、社風に合致したモノを生み出すためのメソッドなので、どの会社でも使えます(^^)


それって具体的にはどういうこと?っていうのが気になる方は、【価値観経営メソッドって?】を御覧ください(^^)


一般的なコンサルティング(仕組みやノウハウの提供)と価値観経営メソッドの違いは、会社のどの部分に寄与するか?です。一般的なコンサルティング(仕組みやノウハウの提供)は、誰かが作ったものでドコかで実績が出たモノのコピーです。それは偶然機能することもあるし、機能しないこともあります。それはほぼ、賭けみたいなものです。そして、そのノウハウは学校のつまらない授業みたいなもので、社員にとってやりたくないけど、渋々やる事かもしれません。


こういう身も蓋も無い事を私が言うと「しかし、会社は利益を出すために誰かが旗を振らなければ!会社が儲からないと給料も上げられないし、それでは社員も幸せになれないじゃないか!」という反論も出てきます。経営者という、様々な関係者の生活までも背負わなければいけない立場の重圧と責任からでてくるこの反論は重たいものです。無責任に否定して良い種類の発言ではありません。


だからこそ、早めに知って欲しいなぁと思うのです(^^)

社員と経営者が互いに本音で語り合い、会社の未来を作っていくメソッドがある事を。特に「奇跡の経営」に期待を抱いた経営者であればなおさら親和性が高いです。これさえ実施すれば、仕組みやノウハウは社員が主体的に生み出せます。外から買ってくる仕組みやノウハウと比べて、段違いに機能します(^^)

それは、経営者だけが重たい責任を負う現代社会の一般的なシステムと異なり、責任が必要に応じて社員が自発的に、自然と引き継がれ、分散していく理にかなった流れを生み出します(*^^*)

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